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Warum Change-Projekte scheitern

Hannover im Herbst 2019. Es nieselt wieder einmal und der Wind bläst Handzettel in die Luft. In einer Halle erläutert der Vorstand gerade den versammelten Mitarbeitern, dass Ihre Niederlassung in 1 ½ Jahren geschlossen wird und sie alle ihre Arbeitsplätze verlieren. Katharina hat ein miserables Jahr hinter sich. Sie hat überraschend Ihren Mann durch einen Unfall verloren. Mit ihrem Einkommen konnte sie eben noch die Miete der Wohnung bezahlen. Ein Umzug in eine kleinere Wohnung gestaltet sich schwierig, da der Wohnungsmarkt verrücktspielt. Weil der Finanzmarkt keine Zinsen mehr ausspuckt, sind die Mieten bei neuen Mietverträgen enorm gestiegen. Anita ist alleinerziehend. Sie kann immer noch nicht fassen was passiert. Seit bald 20 Jahren arbeitet sie in diesem Unternehmen. Und nun soll alles verloren sein. Gerne wüsste sie die Gründe. Sie alle haben zum Erfolg des Unternehmens beigetragen. Täglich erfahren sie von Kunden und auch von Kollegen aus der Zentrale wie wichtig ihre Arbeit sei. Auf Anitas Fragen reagiert der Vorstand nicht. Nach dem dritten Versuch die Gründe zu erfahren wird sie vom Vorstand barsch mit dem Kommentar „Unterbrechen Sie mich nicht andauernd!“ abgewiesen. Noch vor ein paar Tagen bestand der Vorstand darauf, dass alle ihn mit seinem Vornamen Manfred ansprechen. Er gab sich als Kumpel. Tränen laufen Anita durchs Gesicht. Manfred verweist auf anstehende Gespräche mit dem Betriebsrat und beantwortet keine Fragen. Er verlässt die Bühne und steigt in seinen Firmenwagen. Natürlich in Fahrzeug der Oberklasse mit Chauffeur. Die Situation ist irgendwie surreal. Noch im Januar wurden die Mitarbeiter an gleicher Stelle von Manfred geehrt für ihre hervorragende Leistungen im vergangenen Jahr. Und nun versuchen sie sich gegenseitig Halt zu geben und die aufzufangen, denen der Boden unter den Füßen weggerissen wurde. In den nächsten Tagen verlassen bereits die ersten das Unternehmen. Meistens sind es die jungen Kollegen, die problemlos in eine andere Stadt ziehen können oder ein paar Spezialisten, die am Markt gesucht werden. Viele andere haben noch keine Perspektive und werden vermutlich bis zum Schluss abreiten. Sie übernehmen die zusätzlichen Tätigkeiten der Kollegen, die das Unternehmen bereits verlassen haben. Neue werden natürlich nicht eingestellt. Der Konzern versucht Arbeiten auf andere Niederlassungen zu verteilen. Leitende Führungskräfte, die zukünftig in anderen Niederlassungen nicht mehr gebraucht werden, wurden sofort freigestellt. Sie sollen keinen Schaden anrichten. Nun erklärt sich auch ihre Nervosität und Angespanntheit. Die „übrig gebliebenen“ sind voller Tatendrang und enthusiastisch. Wie schnell sich die Stimmung von Menschen ändern kann. Von der mittleren Führungsebene benötigt der Konzern auch nicht mehr alle, aber freigestellt wurden keiner. Sie können ja von den Leitenden vor Ort kontrolliert werden. Der Platz vor der Niederlassung wurde geräumt. Alle Handzettel wurden aufgesammelt und in der Datenschutztonne entsorgt.

Eine Seltenheit? Ganz und gar nicht, sondern fast schon die Regel bei tiefgreifenden Wandeln in Unternehmen. Immer dann, wenn jahrelang die notwendigen Veränderungsprozesse übersehen, manchmal sogar verdrängt wurden. So wie Nokia – ehemals weltgrößter Mobiltelefonhersteller bis 2010 – die Umwälzungen auf dem Mobilfunkmarkt zu spät akzeptieren wollte und zu lange an traditionellen Mobilfunkgeräten festhielt. Nokia reagierte zu spät. Sie konnte Apple und Samsung beim Aufstieg der neuen Smartphones vom Nischen- zum Massenprodukt nicht mehr folgen. Als Konsequenz strich Nokia bis 2013 bis zu 10.000 Stellen. Außerdem schloss Nokia vorhandene Produktionsstandorte in Europa und Mexiko und verlegte die Smartphone-Fertigung nach Asien.

Ja! Na klar! Wir leben in einer globalisierten, digitalisierten, schnelllebigen Zeit. Überall beherrscht das Thema „Wandel/Change“ die Medien. Google liefert bei der Suche nach diesen Begriffen mehr als 11 Millionen Treffer. Damit könnte man meinen: Change-Management „flutscht“. Reibungslose Abläufe in Unternehmen – ist das so? Irgendwie scheint es,, als ob die meisten Unternehmen immer noch das Thema Wandel/Change ignorieren. Viele Mitarbeiter, Führungskräfte und Change-Manager stellen fest, dass begonnene Veränderungsmaßnahmen nicht so gelingen wie geplant. Nur knapp ein Viertel der Change-Projekte haben eine Erfolgsquote von 75–100 % (Studie der Unternehmensberatung Mutaree, 2016), die übrigen Projekte verlaufen weniger erfolgreich oder scheitern. Drei Viertel der Veränderungsinitiativen erreichen längst nicht die Qualität, die Unternehmen für ihre eigenen Produkte erwarten. In der Theorie werden Veränderungsvorhaben hervorragend geplant und in der Praxis versuchen die meisten diese Maßnahmen bestmöglich umzusetzen. Woher kommt dann die unübersehbare Lücke zwischen Wollen und Können? Auslöser für das Scheitern der Veränderungsvorhaben sind organisationale und methodische Defizite. Obwohl sich Unternehmen der entscheidenden Bedeutung ihrer Führungskräfte in Change-Prozessen bewusst sind, qualifizieren sie ihre fachlich hervorragenden Führungskräfte selten für Change-Prozesse. Wenn Führungskräfte das notwendige Know-how über Change-Prozesse erlernen, werden sie ausgestattet mit dem kompletten Rüstzeug zum erfolgreichen und gewinnbringenden Mitgestalter der Veränderungsprozesse – sowohl für jeden Einzelnen als auch für die Gemeinschaft.

Fußball-Fans haben über den FC Bayern eine geteilte Meinung. Die einen hassen sie, die anderen lieben diesen Verein. Nur am Beispiel des FC Bayern München zeigt sich deutlich wie Erfolg durch stetige Veränderungen und exzellente Prozesse gefördert wird, vor allem durch eine wirklich gelebte Unternehmenskultur. Prinzipien der Erneuerung und des Kollektivismus prägen diese Kultur. Spannend ist der Kontrast zwischen Erneuerung und die Einstellung der Risikovermeidung, die besonderen Wert auf Stabilität und vorausschauender Achtsamkeit legt. Der Begriff Erneuerung assoziiert hingegen Aspekte wie die flexible Einführung neuer Prozesse, eine „Just-do-it“ Mentalität. Zudem verbindet sich mit der Einstellung der Erneuerung bei Änderungen von Prozessverhalten das Ergründen von Chancen anstatt möglicher Probleme sowie der Mut Fehler richtig zu machen und diese Fehler zu tolerieren, wenn sie das erste Mal geschehen und etwas Wichtiges aus ihnen gelernt wird. Mit dem Beschreiten des Weges der Erneuerung verbindet sich eine grundlegende Offenheit für Veränderungen und Innovationen sowie die Förderung konstruktiven Konfliktverhaltens, um den Fortschritt voranzutreiben.

Der individualistische Denkansatz mit seinen übermäßig klaren Strukturen, Zuständigkeiten und Regeln steht im Gegensatz zum gelebten Kollektivismus des FC Bayern München. Der Kollektivismus reißt übertriebene Abteilungsgrenzen ein und fördert ein internes Vernetzen von Aufgaben. Er fokussiert auf ein gemeinsames Erfüllen von Kundenbedürfnissen und bildet die Basis für eine konstruktive Feedbackkultur und ein gemeinsames Wir-Gefühl.

Zur Schaffung einer solchen Veränderungskultur benötigen Führungskräfte heutzutage verschiedenste Leadership-Skills, die fernab von Leistung, Erfolgsdruck und Fachkompetenz liegen. Führungskräfte sollten zuhören können, sich öffnet und zeigen, dass sie zusammen mit den Kollegen an einem gemeinsamen Strang ziehen. Denn nur so können sie bei den Mitarbeitern Verständnis dafür entwickeln, wieso etwas um sie herum geschieht und welche Auswirkungen es auf sie persönlich haben wird. Veränderungsstarke Unternehmen unterstützen ihre Führungskräfte und Mitarbeiter und geben ihnen die Chance, die notwendigen Fähigkeiten für das sich verändernde Umfeld zu entwickeln.

Entscheidend ist oft, in welcher Art Führungskräfte Veränderungen begegnen und vorleben sowie mit ihrer persönlichen Motivation tragen.

Motivation, die aus ihren Grundbedürfnissen entspringen. Diese Grundbedürfnisse sind (laut Operationalisierter Psychodynamischer Diagnostik (OPD 2, 2017), einem Diagnosesystem für psychoanalytisch und tiefenpsychologisch arbeitende Psychotherapeuten) das Bedürfnis nach:

1. Bindung, Geborgenheit und sozialem Kontakt,

2. Anerkennung und Bestätigung,

3. Sicherheit,

4. Selbstverwirklichung,

5. Selbstbestätigung,

6. Eigenständigkeit und Autonomie,

7. Vorwärtskommen,

8. Einfluss und Kontrolle über andere,

9. Status, Macht und Größe.

Die genannten Bedürfnisse sind bei jedem Menschen unterschiedlich stark ausgeprägt.

Es muss also nicht verwundern, dass Veränderungsvorhaben an den Gefühlen der Betroffenen, die aus den Grundbedürfnissen entstehen, viel eher scheitern als an mangelnder Einsicht. Daher reichen logische Gründe zur Motivation der Mitarbeiter, Führungskräfte sie nach wie vor bevorzugen, bei Weitem nicht aus. Führungskräften fehlt es oft am Verständnis für die emotionalen Befindlichkeiten ihrer Mitarbeiter. Deshalb laborieren veränderungsschwache Unternehmen immer noch mit überkommener Erfolgs-Rhetorik und rationaler Sachargumentation herum und wundern sich weshalb Mitarbeiter zwar die Einsicht für die Veränderung haben und trotzdem am Prozess bestenfalls nicht teilnehmen schlimms­ten­falls ihn sogar boykottieren.

Jedes Management sollte im Blick behalten, dass ihm nicht – wie vermutlich – Nokia dem Fehler des Groupthinks unterlieget und auf die eigene Haltung achtet. Denn die Haltung zur Veränderung und das Handwerk spielen für die Anpassungsfähigkeit der Unternehmen eine entscheidende Rolle. Sie entscheiden bei jeder Veränderungsmaßnahme über Erfolg oder Misserfolg. Damit bilden sie die Grundlage für die Zukunft des Unternehmens.

Stell dir vor die überlebenswichtige Veränderungsexzellenz ist eine strategische Fähigkeit deines Unternehmens. Management, Führungskräfte und alle Mitarbeiter wurden fit gemacht für Veränderungen. Change-Management wird zum People-Change-Management. Dein Unternehmen bleibt erfolgreich und attraktiv für Kunden, Partner und Bewerber. Tiefgreifender Wandel gepaart mit Massenentlassungen und Schließungen von Standorten sind Geschichte. Dein Unternehmen hat die Strategie gewechselt und verzichtet auf den großen Veränderungs-Ruck. Es setzt zukünftig auf das Konzept des kontinuierlichen Veränderungs-Flow. Es nimmt dich mit auf die Reise mit konstanten, überschaubaren und gut umsetzbaren Veränderungsschritten. Veränderungsexzellenz ist Erfolgskultur und die Führungskräfte und Mitarbeiter können es lernen. Leg‘ los damit. Du kannst nur gewinnen. Damit können Unternehmen und Mitarbeiter den anstehenden Herausforderungen gelassen entgegensehen.

Wenn du der Meinung bist, dass die Veränderungsexzellenz für dein Unternehmen und dein Team relevant ist, dann informiere dich und lerne worauf es bei professionellem People-Change-Management ankommt. Oder buche jetzt bei uns ein Seminar. Trete mit uns in Kontakt und wir erstellen ein individuelles Konzept für dein Unternehmen, deine Führungskräfte und deine Mitarbeiter. Wir arbeiten mit dir zusammen an deiner Entwicklung vom Kontrolleur zum Coach für deine Mitarbeiter.

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Meckern anstatt loben! Warum Führungskräfte so oft scheitern

Führung muss motivieren, um zu wirken! Schlechte Führung ist Gift für die Motivation der Mitarbeiter.

Vor Kurzem habe ich zwei interessante Gespräche geführt. Der Inhalt hat mich wieder einmal überrascht und – ja auch – sehr irritiert.

Überrascht, weil ich der Meinung war, dass in der heutigen Zeit Führung anders (= besser) gelebt wird. Und irritiert, weil es sich bei den handelnden Personen um langjährige (und vermeintlich erfahrene) Führungskräfte handelte.

Ein selbständiger und sehr erfolgreicher Verkäufer war an Lungenentzündung erkrankt und konnte wochenlang nicht arbeiten. Seine „Krankmeldung“ (sofern dies bei einem Selbständigen überhaupt notwendig ist) wurde anscheinend nicht wahrgenommen. Oder doch? Wer weiß das schon so genau? Auf alle Fälle erreichte ihn nach ein paar Wochen ein Anruf mit der Frage nach der ausbleibenden Produktion. Der Verkäufer war tatsächlich sprachlos über diese „Unverschämtheit“ und Ignoranz seiner Erkrankung. Keine Frage nach dem persönlichen Befinden. Kein Angebot der Unterstützung, weder bei der Bearbeitung der offenen Vorgänge noch bei der Terminierung, um einen „beschleunigten“ Start zu ermöglichen. Wichtig war nur die Zielerfüllung der Führungskraft.

Beim zweiten Gespräch schilderte mir ein Spezialist, dass er an einer Fortbildung teilnimmt. Obwohl die Teilnehmer größtenteils aus dem Süden Deutschlands kommen (=mehrere Teilnehmer aus Bayern und zwei aus Baden-Württemberg) finden die Seminare im Norden statt. Sie beginnen am Montagmorgen um 9 Uhr und enden am Freitag offiziell um 16 Uhr. Die Anreise der Teilnehmer ist somit immer sonntags. Das Seminarende ist am Freitag um 12 Uhr, damit der Seminarleiter noch vor dem Freitag „Feierabend-Verkehr“ rechtzeitig und ohne Stau nach Hause kommt. Mir drängt sich gerade die Frage auf, ob das Seminar auch am Montag um 10 Uhr in den Schulungsräumen der Geschäftsstellen in München oder Nürnberg starten könnte. Damit müsste keiner am Sonntag anreisen und es wären alle Teilnehmer zu einer „normalen“ Uhrzeit am Freitag wieder zu Hause. Die weiteste Anreise hätte der Referent, der „sehr früh“ – nach meinen Recherchen bereits um 7.30 Uhr – mit dem Flugzeug anreisen müsste. Er wohnt übrigens im Norden in der Nähe des Veranstaltungsortes und ist der fachlich Vorgesetzte der Teilnehmer.

Bei beiden Führungskräften gibt es noch einen weiteren Aspekt, der in meinen Gedanken kreist: Auch sie haben eine Führungskraft. Wenn ein Leistungsträger nicht produziert, registriert das der Vorgesetzte der Führungskraft? Wenn Spezialisten immer wieder sonntags zum Seminar anreisen müssen und die Reisekosten das Budget belasten, sind dann die in dieser Branche gebetsmühlenartig verkündeten Kosteneinsparungen in diesen Fällen irrelevant? Das sind nur zwei Randbemerkungen, die mir gerade dazu eingefallen sind.

Auf alle Fälle handelt es sich um ein Kommunikationsthema. Die Stimmung, die Führungskräfte durch ihr Reden verbreiten oder Handeln vermitteln beeinflusst die Arbeit und den Seminarverlauf.

Werden die Ergebnisse der regelmäßig seit 2001 durchgeführten Gallup Studie über den Gallup Engagement Index in Führungskreisen nicht kommuniziert oder vielleicht sogar diskutiert? Der Gallup Engagement Index ist Deutschlands renommierteste und umfangreichste Studie zur Arbeitsplatzqualität. Dabei wird untersucht wie hoch der Grad der emotionalen Bindung von Mitarbeitern an ihren Arbeitgeber ist und damit ihr Engagement und die Motivation bei der Arbeit. Hervorzuheben ist dabei die Auswirkung der emotionalen Mitarbeiterbindung auf die Leistung und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Aktuelle Ergebnisse zum Gallup Engagement Index 2018 finden Sie unter den folgenden Links:

Pressemitteilung Engagement Index 2018
Präsentation zum Engagement Index 2018
Zeitverlauf zum Engagement Index 2001-2018

Was unterscheidet Unternehmen, die am Markt langfristig erfolgreich sind, von den Konkurrenten? Sie haben Führungskräfte, die in der Lage sind, die emotionalen Bedürfnisse der Mitarbeiter zu erfüllen. Diese Führungskräfte motivieren die Mitarbeiter das Beste aus sich herauszuholen und einen wertvollen Beitrag für das Unternehmen zu leisten. Führungskräfte müssen sich bewusst sein, dass sie mit ihrem Verhalten einen direkten und immensen Einfluss auf die Unternehmenskultur haben. Sie erzeugen in ihrem unmittelbaren Arbeitsumfeld die emotionale Bindung der Mitarbeiter.

Sofern Sie als Führungskraft Ihr Team positiv beeinflussen möchten, ist es gut, wenn Sie die möglichen und notwendigen Mittel kennen, die Ihnen dafür zur Verfügung stehen. Ihr kommunikativer „Werkzeugkoffer“ sollte richtig bestückt sein. Erfolgreich führen bedingt eine Auseinandersetzung mit folgenden Fragen:

Wie kommuniziere ich mit Mitarbeitern und Vorgesetzten richtig?

Wie führe ich Gespräche mit Fragearten?

Welche unterschiedlichen Arten von Mitarbeitergesprächen gibt es?

Wie nehme ich Feedback und wie gebe ich Feedback richtig?

Wie erkenne ich Konflikte und wie beseitige ich sie mit Hilfe von professioneller Kommunikation?

Wie hoch ist meine Konfliktkompetenz?

Wie erziele ich durch Einwandbehandlung messbaren Erfolg in Mitarbeitergesprächen, Konferenzen und auch Meetings?

Wie delegiere ich Aufgaben erfolgreich und an wen delegiere ich Aufgaben?

Wie führe ich motivierend nach Motivationstypen?

Wenn Sie der Meinung sind, dass die Antworten auf diese Fragen für Sie und Ihr Team relevant sind, dann informieren Sie sich und lernen worauf es bei professioneller Mitarbeiterführung ankommt. Oder Sie buchen jetzt bei uns ein Seminar für Führungskräfte. Treten Sie mit uns in Kontakt und wir erstellen ein individuelles Konzept für Sie, Ihre Führungskräfte und Ihre Mitarbeiter. Wir arbeiten mit Ihnen zusammen an Ihrer Entwicklung vom Leistungskontrolleur zum Coach für Ihre Mitarbeiter.

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Leuchtturm Coaching & Training

​Beim Surfen durch das World Wide Web kommt man fast überall an ihnen vorbei: Blogs. Anfangs waren es digitale Tagebücher, nun haben sie sich zu bedeutungsvollen Informationsquellen entwickelt. Das Wichtigste am Bloggen ist der Spaß.

​Bitte beachte, dass es sich beim Geschriebenen eindeutig um die eigene Meinung des Autors handelt. Du erfährst etwas über seine Erfahrungen oder Sichtweisen zum Thema. Dieser signifikante Unterschied zu normalen Webseiten bedeutet aber nicht, dass durch das Fokussieren auf die persönliche Komponente auf Fakten verzichtet wird. Der Blog wird hauptsächlich von Regina Hüblein und mir, Dieter Millig, geschrieben. Gastbeiträge und Kommentare sind möglich und erwünscht.

Im Blog schreiben wir über Themen, die uns bewegen, die uns „anteasern“. Wir teilen mit dir unsere liebsten Interessen und Gedanken, um mit dir darüber zu sprechen und uns auszutauschen. Wir geben dir Input und bekommen hoffentlich Input zurück. Über den gemeinsamen Austausch und dein Feedback entwickeln wir uns gegenseitig weiter und teilen die neuen Erkenntnisse mit einer wachsenden Community.

Was erwartet dich? Vor allem persönlicher NUTZEN! Natürlich hast du die Möglichkeit dich über neue Veröffentlichungen via eines Abonnements des Informationsbrief benachrichtigen lassen. Trage dich ein hier ein.

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